[NEWS CARRIÈRE] Tiny teams : plus petites, plus fortes

Introduction

Il ne s’agit pas d’un simple effet de mode. Nous observons aujourd’hui dans de nombreuses organisations, petites comme grandes, un changement structurel dans notre manière de travailler.
On a longtemps pensé que plus une équipe était importante en taille, plus elle était capable de produire de la valeur. C’était vrai dans un monde où l’efficacité reposait sur la répartition des tâches, la spécialisation, la hiérarchie et la coordination. Toutefois, ce modèle semble atteindre ses limites car à partir d’un certain seuil, la coordination devient plus coûteuse que la création elle-même. Les réunions s’enchaînent, les validations se multiplient, les responsabilités se diluent.

En parallèle, l’IA et les nouveaux outils collaboratifs permettent aujourd’hui à une poignée de personnes de produire, ce qui nécessitait hier une équipe entière. Automatiser, prototyper, tester, communiquer, suivre des données… tout cela est devenu plus fluide, plus rapide, et plus accessible à tous. Désormais, certaines startups dans les technologies décrivent même leur mode de fonctionnement comme « une petite équipe étendue par des outils », plutôt qu’une organisation élargie.

En effet, depuis quelques années, les indicateurs changent : l’efficacité ne se mesure plus seulement en nombre de personnes, mais en rapidité, autonomie et alignement. Ces équipes ultra-réduites, soudées, autonomes, orientées action émergent comme de véritables unités d’impact. Elles travaillent vite, elles décident vite, elles apprennent vite. Elles n’attendent pas l’alignement parfait : elles avancent, ajustent, itèrent et s’approprient leur impact.

Définition

Une Tiny team est une équipe volontairement restreinte (généralement de 2 à 8 personnes) qui fonctionne avec une culture forte, une capacité d’adaptation élevée et une vitesse d’exécution rapide. Elle fonctionne en toute autonome, sur un périmètre pluridisciplinaire aussi clair que vivant.

Autrement dit, chaque membre y apporte son expertise, tout en restant prêt à apprendre de ses pairs : les frontières des rôles y sont souples, pertinentes et alignées sur les forces de chacun. Autour d’un objectif net, partagé, assumé, cette équipe avance vite sur tous les plans : elle décide, elle agit, elle apprend et chacun voit clairement l’impact de son travail sur le résultat collectif.

Les Tiny teams : un accélérateur de carrière ?

Cette mutation change aussi la manière de penser sa carrière : elle déplace l’attention du volume (ex : combien de personnes sous ma responsabilité ?) vers l’intensité (ex : quel est mon levier dans l’équipe ?).

Au lieu de n’être qu’un rôle dans une grande mécanique organisationnelle, chacun devient une pièce essentielle contributive dans un mouvement vivant.

Pour quels types de profils, la Tiny team est-elle un bon levier ?

Les Tiny teams ne conviennent pas à tous les types de profils.

Elles seront adaptées aux :

§  Jeunes diplômés cherchant un impact rapide,

§  Cadres confirmés en quête de sens,

§  Experts voulant influencer davantage,

§  Personnes lassées de la lourdeur hiérarchique etc

Mais pourront être plus délicates et difficiles pour :

§  Personnes en besoin de rôles et d’un cadre très structuré

§  Personnalités réticentes aux environnements incertains

Comment rejoindre ou créer une Tiny team ?

Ø Repérez les projets en phase de construction

Les Tiny teams émergent souvent dans les zones encore peu cadrées : nouveaux produits, initiatives stratégiques, programmes d’innovation, projets transverses. Ce sont des espaces où les responsabilités ne sont pas encore distribuées où, de fait, on peut prendre une place rapidement, parce que tout est encore à construire…

Ø Misez sur votre contribution et sur l’apprentissage

Dans une Tiny team, la valeur ne vient pas d’un intitulé de poste, mais de la contribution réelle. Plutôt que de demander “un poste”, proposez un apport concret : résoudre un problème, tester une idée, prendre en charge un chantier précis.

Ces équipes ont besoin de profils capables d’intégrer rapidement un sujet, de faire avancer plusieurs dimensions en parallèle et de collaborer sans rigidité de périmètre. Il ne s’agit pas d’être expert de tout, mais d’être curieux, d’apprendre vite, de coopérer simplement et d’avancer de manière autonome.

Ø Recherchez les environnements où l’IA permet de réduire la taille des équipes

Dans les organisations où l’IA et les outils collaboratifs sont intégrés aux activités quotidiennes, le besoin en effectifs diminue, mais la qualité de la contribution individuelle augmente. Ce sont des contextes dans lesquels les Tiny teams sont non seulement possibles, mais performantes.

Ø Envisagez l’intrapreneuriat

Créer ou rejoindre une Tiny team ne nécessite pas un changement d’entreprise. Il est souvent possible de lancer un projet pilote au sein de sa structure : partir d’un problème concret, formuler une solution simple, engager une démarche d’amélioration, puis élargir progressivement. C’est une manière directe de gagner en autonomie, en visibilité et en responsabilité.

Conclusion

Les Tiny teams ne représentent pas simplement une nouvelle manière d'organiser le travail. Elles traduisent un changement de paradigme dans la création de valeur : l’efficacité ne se construit plus par l’addition de ressources, mais par la clarté des objectifs, la qualité de la coordination et la capacité rapide d’exécution collective.

Dans ces formats resserrés, chacun dispose d’un périmètre d’action lisible, d’un degré d’autonomie réel et d’une visibilité directe sur l’impact produit. La contribution individuelle est plus tangible, la prise de décision plus rapide et l’apprentissage plus immédiat.

Pour un professionnel en évolution ou en repositionnement, rejoindre ou initier une Tiny team peut constituer un levier d’accélération :

·         accélération d’influence, parce que les décisions sont rapprochées du terrain,

·         accélération de montée en responsabilités, parce que les rôles sont moins segmentés,

·         accélération de sens, parce que le lien entre action et résultat est direct.

Il ne s’agit donc pas nécessairement de changer d’organisation ou de fonction, mais de repenser l’échelle à laquelle on opère. Dans certaines phases de carrière, réduire la taille de l’équipe dans laquelle on évolue peut ouvrir plus de perspectives que l’extension d’un périmètre formel.

En d’autres termes, la question à se poser n’est plus seulement : “Quel est mon poste ?”, mais : “Dans quel format d’équipe ma contribution crée-t-elle le plus de valeur pour les autres, pour l’organisation et pour moi-même ?”

Elizabeth TOUCAS – Executive Strengths Coach & Career Manager – IÉSEG Network

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